編者按：本文來自包裝技術創新聯盟

       豐田生產方式，這一豐田公司制勝全球的法寶，雖然廣為業界所知曉，而且眾多研究者都熟知它的基本目標是降低成本，但管理者們往往會問， 成本到底降在哪里？換言之，豐田生產方式的成本效應如何體現？這一問題并未明朗，即使創立者大野耐一也未曾向大家詳解背后的真意。

      事實上，從管理會計學的角度重新審視豐田生產方式，我們會發現長期以來潛藏的成本秘密，這一秘密足以觸動更多的管理者更加深入地了解豐田生產方式，進而加速其推廣和普及。

1、不惜代價保節拍

       豐田生產方式似乎并不是一個規律性的東西，有很多只可意會不可言傳的地方。一個直觀的感受是，對生產節拍的控制是豐田公司一個鐵的原則。所謂節拍(tact time),是指將生產時間細化到每一件產品之上。

       比如，如果月產量為4000輛車，作業時間為20天，每天兩班制工作共16個小時，那么生產節拍即是每輛4.8分鐘。在豐田公司，所有工序都按節拍生產，并按節拍的持續出貨機制比什么都重要。為保證生產節拍，即使用人海戰術，或者加大設備投資，或者在易產生次品的工序準備安全庫存也在所不惜，而絕對不會妥協于成本的制約。

      豐田公司曾在它的一個制造廠制定了發動機的出品時間，早上開始鑄鐵，晚上就要組裝為成型汽車，在院子里能開動起來。在確保節拍的基礎上，大野耐一提出了 “不管是生產1輛還是1000輛，單位成本都要一樣”這一與傳統觀點完全相悖的口號。

         從‘資金的時間價值’分析，大野耐一的口號是有其合理性的。假設兩家汽車公司的月產量都是30輛，A公司每天生產1輛并出貨，B公司以“匯總生產”的方式生產，最后第30天一次出貨30輛。批量大的B公司因換線時間少，單位成本似乎更低。

但在現金流和資金占用率方面，A公司顯然有更大的優勢，它每天都只需投入1輛汽車的材料費，而B公司在月初就要投入30輛車的材料費。此外，若B公司的月平均庫存量是15輛(30輛／2)，就要多準備15輛車的資金作為周轉資金，而A公司可以拿這15輛車的資金再投資或用于其他用途。

      這個資金節約策略的結果，就是實現了“只生產必要的東西”的準時化生產，并可將“零庫存”理念付諸實施。豐田公司之所以對節拍如此重視，力保實施嚴格的準時化生產，就是因為它不一樣的成本觀。如果豐田公司也將成本優先于節拍，恐怕就會變成“普通公司”了。